Наука о данных — это не только работа с людьми, но и классные штуки ML/AI. Развиваясь в этой роли, вы столкнетесь с несколькими типами заинтересованных сторон и сотрудников. Большинство из них в целом будут очень полезными и совместными, но время от времени вы будете сталкиваться с некоторыми сложными архетипами.

Одним из таких архетипов является «пассивно-агрессивный стейкхолдер», который будет действовать так, как будто согласен со всем, что вы сделали в проекте, но держит свое недовольство внутри и, возможно, не выполняет свою часть сделки, тормозя прогресс всей команды!

Если вы столкнулись с заинтересованным лицом/коллегой, как указано выше, вот несколько полезных советов, как справиться с ситуацией:

1. Исходя из лучших намерений. Помните, что проблема здесь не в человеке. Проблема в отсутствии прогресса проекта! Кроме того, вы не знаете, через что проходит этот человек. Может быть, они настолько завалены другой высокоприоритетной работой, что не могут уделить достаточно внимания вашему проекту. Следовательно, используйте самые лучшие намерения заинтересованной стороны и рационально обдумайте возможные варианты. Эмоциональные ссоры/споры с вашей заинтересованной стороной только ограничат ваши возможности.

2. Насколько критичен блокировщик: если у вас есть альтернативный маршрут, прозрачно сообщите всем, кого это касается, что вы используете альтернативу, учитывая, насколько неотложной является ситуация для вашей команды. Это общение поможет предотвратить испортить любые отношения.

В этой статье мы предполагаем, что в худшем случае вы полностью заблокированы этим заинтересованным лицом.

3. Проявляйте открытость и привлекайте других. Поговорите один на один с остальными членами вашей команды и вашим менеджером, чтобы узнать их мнение о серьезности ситуации.

  • Согласуйте с ними свои факты — все ли вы согласны с тем, что заинтересованная сторона не предоставляет никакой конструктивной обратной связи и не выполняет свою ответственность? Что еще более важно, согласны ли вы с тем, что это критический блокировщик?
  • Считаете ли вы, что сроки проекта находятся под угрозой?
  • Возможно ли, что они, возможно, дали обратную связь, но были проигнорированы? Это редко, но может случиться, особенно в крупных проектах.
  • Могли бы вы (и команда) сделать что-то лучше?

4. Встретьтесь с заинтересованным лицом и объясните важность ситуации: после того, как вы (а) проверите факты и (б) придете к консенсусу со стороны вашей команды и менеджера, встретьтесь с заинтересованным лицом, чтобы объяснить ситуацию. Есть так много способов провести этот критический разговор. Я предпочитаю еще раз исходить из лучших намерений, не обвинять человека, а просто излагать факты перед человеком. Пример разговора:

«Как вы знаете, мы невероятно усердно работали над этим проектом и надеялись выйти на стадию «XYZ» к месяцам «ABC». Однако при нынешнем темпе мы рискуем достичь наших целей, и как команда мы согласны с тем, что блокирующим является выполнение «DEF». В v-команде вы единственный человек, который может провести нас через «DEF», и мы хотели бы понять, можем ли мы чем-нибудь вам помочь?»

5. Добейтесь ясности и приверженности. Это может быть трудным разговором с вашей заинтересованной стороной, но вы также можете увидеть в этом прекрасную возможность для лидерства. Не переходите на личности или эмоции, даже если это делает другой человек. Ваша единственная цель — добиться ясности и приверженности от заинтересованной стороны. Однако, если известно, что этот человек склонен к эмоциям, пригласите на встречу своего менеджера.

6. В худшем случае обратитесь за помощью к руководству: если ваша заинтересованная сторона не сотрудничала на вышеупомянутой встрече, а ваша команда по-прежнему полностью заблокирована, единственный вариант — получить поддержку руководства с обеих сторон (вашей и заинтересованной стороны). ). Еще раз, сделайте это после консультации с вашим менеджером и никого не бросайте под автобус. Просто обратитесь за помощью к руководству в продвижении проекта. Скорее всего, ваша цепочка лидерства будет напрямую связана с цепочкой лидерства вашего заинтересованного лица без вашего вмешательства.

7. Ретроспективы и движение вперед: Эго не может надолго остановить прогресс, поэтому в конце концов все получится. Попробуйте двигаться дальше, проведя «ретроспективную» встречу, обязательно пригласив заинтересованную сторону. [Если произошла эскалация, включите в ретроспективу руководство с обеих сторон]. Держите повестку дня общей, но сконцентрируйтесь на том, что все вы могли бы сделать или сделаете лучше в будущем.

Трудно иметь дело с не сотрудничающими заинтересованными сторонами. Сложнее, если они решат не сотрудничать и при этом молчать об этом. Но это также возможность расти как лидеру, ставя свою команду и людей на первое место, предполагая лучшие намерения и сосредотачиваясь на том, как добиться прогресса. Вы и все, кто поддерживал вас, станете сильнее из этого испытания.